De unge vil have frie fællesskaber og nære personlige forhold til deres ledere. Det betyder et farvel til hierarkier og bundne arbejdsopgaver, og et goddag til lyst, interesse og vigtigst af alt: Tillid.
Det var i Ålborg Lufthavn, at jeg kom til at overhøre en samtale, som jeg vist ikke burde have hørt. Til mit forsvar sad manden mindre end en meter fra mig og han talte oven i købet ret højt. Faktisk så højt, at jeg blev forstyrret i min lydbog og satte den på pause, for at tjekke ud, om det var mig, der var sart.
Det var det ikke.
For andre omkring mig, begyndte også at kigge op med rynkede bryn, for vi kunne alle høre, hvordan han ganske enkelt svinede sin unge medarbejder til i vendinger, der ikke efterlod nogen tvivl om, at hun var både uerfaren, naiv, uvidende, dårligt forberedt, en elendig planlægger, ikke udviste ansvar og i øvrigt var for grim til at være i hans firma. Hvorefter han fyrede hende. Og fulgte det op med en ordre om, at hun skulle fortælle sin kollega, at også han var fyret.
Hele samtalen tog omkring tre minutter. Og udover at være et ekstremt eksempel på eklatant dårlig ledelse, viser det også en verdensmester i fejlagtig behandling af unge ansatte. Den korte monolog viste mig, at han failede på næsten samtlige parametre, som generationerne Y og Z lægger vægt på i et ansættelsesforhold.
Nære personlige relationer
”Når min lærer hilser på mig ude på gangen, så føler jeg, at han ser mig og kender mig – og så har vi en god relation.”
Sådan svarede en af de fire unge, som stod på en scene til en konference som Center for Ungdomsforskning afholdt. Lige inden havde jeg spurgt dem, hvad der gjorde en lærer til en god lærer, når vi samtidig lever i en tid, hvor gamification af pensum, underholdning og spændende tests er hverdagen. Samstemmende svarede de alle, at det var lærerens nærvær, der gjorde udslaget. Og det samme hører man, når man taler med de unge om, hvad der gør en leder til en god leder.
I denne video 12 af 20 kan du høre mere om de unge og deres relationer.
Arbejdsopgaverne er naturligvis vigtige, men det vigtigste er, at lederen formår at skabe en god og personlig relation til sin medarbejder, så hen føler sig set, hørt og værdifuld. Og at arbejdspladsen får skabt et arbejdsmiljø, som er interessant at være en del af.
De gammeldags bundne fællesskaber
Tilbage til lederen i Ålborg lufthavn, der helt tydeligvis ikke havde formået at skabe et godt personligt forhold til sine medarbejdere, men derimod en relation, der var baseret på mistillid, kritik, manglende vejledning og (vistnok) en meget lille grad af frihed. Og hvis ikke han har nået at fyre alle på nuværende tidspunkt, så tænker jeg, at han ikke har mange unge ansatte tilbage, for tiden hvor de yngste i fødekæden fandt sig i den slags behandling er overstået. Alene fordi de ikke ser sig som lavest i fødekæden. Men også fordi de unge nemlig orienterer sig mod fællesskaber på en anden måde, end vi tidligere har set det.
Den type af fællesskaber, som lederen fra Ålborg lufthavn, taler ind i, kaldes for bundne fællesskaber indenfor sociologien. De er præget af, at man er tvunget sammen for at overleve og at konkurrencen foregår indenfor et meget afgrænset felt. Derfor handler det langt mindre om det enkelte individs ønsker og behov, og langt mere om at tilpasse sig gruppen, så den samlet set kan overleve. Bundne fællesskaber har sine rødder i feudale principper, og er især karakteriseret af tre faktorer:
At man har en fælles lokalitet. Man befinder sig altså det samme fysiske sted på en arbejdsplads, mens man udfører sine opgaver.
At man har en fælles aktivitet, dvs. at man gør de samme ting. Fx at man producerer den samme vare eller ydelse.
Og at man har den samme mentalitet. Dvs. at man tænker det samme om det man laver, og dem man er. Homogenitet er dermed et stort plus i organisationen.
Samlet set er man altså fælles om at gøre det samme, tænke det samme om det man gør og at udføre det på samme sted. Af samme årsag bliver de tvungne fællesskaber også meget bestemmende for hvem man bliver til, hvad man laver og hvem man deler sit arbejdsliv med.
I dag er der stadig mange organisationer, der lever efter disse principper. Fordelene er et klart hierarki, nogle effektive systemer og et klart resultatfokus, hvilket har bragt vores samfund meget langt.
De moderne neo-tribale fællesskaber
Men tiden kalder på en anden måde at organisere os på. Især hvis man vil gøre sin arbejdsplads attraktiv for generationerne Y og Z. De kaldes populært frie fællesskaber eller neo-tribale fællesskaber, hvilket blot betyder ”nye stammefællesskaber”.
I denne video 13 af 20 fortæller jeg mere om de unges neo-tribale fællesskaber.
Denne typer fællesskaber er bygget op omkring følgende elementer:
Frivillighed
Lyst
Interesse
Initiativ
Kreativiet
Åbenhed
Diversitet
Tillid
Det frivillige element dækker over, at man i dag har langt større frihed til at søge arbejde på forskellige måder, fx er der mange af de unge, der lever en freelance tilværelse, og selvom det kan give en grundlæggende usikker tilværelse, fordi man aldrig ved, hvorfra den næste opgaver kommer, giver det også frihed til at vælge sine opgaver til og fra.
Frivilligheden er dermed nært knyttet til de to næste elementer, nemlig lyst og interesse. Fremfor ”blot” at have et fast og sikkert job, der skaber adgang til både økonomi og social sikkerhed, er det langt mere den personlige interesse og lysten til de enkelte opgaver, som driver de unge ind på arbejdspladserne. Fordelen for arbejdsgiveren er, at den unge mange gange har en særskilt viden på forhånd, fordi det netop er noget, som driver den enkelte og dermed ofte også er drevet af sin egen lyst til hele tiden at blive dygtigere. Samtidig er de unge gennem youtube og andre lignende medier blevet trænet i selv at opsøge viden og træne de nødvendige skills i de områder, som de interesserer sig for, og det bliver naturligvis taget med ind blandt kollagerne og ind i opgaverne.
Initiativet til selv at tage ansvar for egen udvikling og dygtiggørelse, skaber naturligt også et behov for at få lov til at netop at tage initiativer i organisationen, i stedet for blot at reproducere det kendte. Eller skabe det, som ledelsen foreskriver. Dette hænger igen sammen med den konstante træning som generationerne Y og Z har fået i at dyrke og udtrykke deres egen kreativitet.
En neo-tribal organisation er altså bygget op omkring selvledelse og plads til samskabelse, men det kan kun ske, hvis de tre sidste elementer er til stede: Nemlig åbenhed, diversitet og tillid.
Åbenhed, diversitet og tillid
Åbenheden er det element, der sikrer, at organisationen hele tiden får nye ressourcer ind i det eksisterende og dermed kommer fornyelse i praksis fra denne overbevisning om diversitet. Men det sidste element er i virkeligheden nok det vigtigste og det, som hele denne organisationsform står på, nemlig tilliden.
Moderne frie fællesskaber har tillid mellem medlemmerne, tillid til projektet og den enkeltes tillid til sit eget originale bidrag og dets værdi for fællesskabet, som den grundpille, som alt andet hviler på.
Hvor traditionelle fællesskaber er præget af angst for det fremmede, og dermed hele tiden forsøger at ekskludere medlemmer, der udviser en anden adfærd end den tilladte, eller hele tiden bygger mure mod andre virkeligheder (i bogstaveligste forstand kan fortidens bymure ses som eksempler på dette), er frie fællesskaber tværtimod præget af inklusion. Enhver der tager initiativ til at blive medlem, og som har noget brugbart at tilbyde gruppen, bliver også meget lettere inviteret ind.
Ifølge professor Gert Tinggaard Svendsen er danskerne de mest tillidsfulde folkefærd i verden; ifølge ham mener hele 78 procent af danskerne, at man kan have tillid til et menneske, man ikke kender. Det giver ikke blot et bedre socialt miljø, men også en bedre bundlinje, fordi man kan bruge tiden på at skabe i stedet for at kontrollere hinandens arbejde.
Den største udfordring de neo-tribale fællesskaber har, er deres flygtighed. Fordi det hverken er ære eller pligt, der holder medlemmer inde i gruppen, er det let at bevæge sig videre, når man ikke længere føler, at man får ”noget ud af” at være medlem, og det er en udfordring for kontinuiteten af opgaverne og kulturen. Især blandt de unge, hvor 49 procent forventer at forlade deres nuværende job indenfor to år, ifølge Deloittes Millenial Survey Danish Edition 2019.
Hvordan leder man et neo-tribalt fællesskab?
I en traditionel organisation har man ofte en mere eller mindre autoritær ledelse, der er højest placeret blandt alle. Det giver et klart hierarki og en velkendt arbejdsgang med godkendelser nedad. Udfordringen er imidlertid, at man ofte afskærer sig fra at møde og få direkte input fra den undergrund af ideer og behov, som er på vej frem. Ikke kun blandt marginale subkulturer eller de unge generationer, men også blandt det, som nogle kalder for ”mainstream” og som alt for ofte er en overset magtfaktor.
Ønsker man derimod at få direkte adgang til den viden og de erfaringer, som er ved at forme vores samfund, skal man i stedet vende sig mod den neo-tribale organisationsform, hvor nøgleordet ikke er højt, men central. Lederen skal placere sig i midten af alle og alt, så i stedet for at optræde som en potentiel flaskehals for idéer og mennesker, bliver lederen en hub for kreativitet, relationer, grupperinger, idéer mm. Hens vigtigste opgave er dermed at koble de rigtige mennesker sammen med de rigtige idéer og skabe de bedste betingelser for at kreativiteten og manifestationen kan ske.
Det kan du læse mere om i denne kronik, som tidligere har været bragt i Børsen.
Når lederen placerer sig centralt, giver det også muligheder for at gøre følgende, som er hele grundlaget for at kunne skabe et neo-tribalt fællesskab. Det handler om at skabe:
commitment og dermed frivillige bevægelser
mulighed for organisk kreativitet
et empatisk arbejdsmiljø
og lade processer og intuition være styrende
En leder der formår at gøre dette, formår i bund og grund at skabe tillidsvækkende frivillige og gensidigt forpligtende relationer – og kan derfor potentielt komme til at ”eje” sin medarbejdere. Eje betyder i denne henseende at medarbejderen frivilligt knytter sig til enten lederen eller arbejdspladsen, fordi de har lyst og ser egen fordel i det. Ikke fordi de er afhængige af jobbet.
Størstedelen af de dialoger jeg har med ledere om hvordan de skal skabe et attraktivt arbejdsmiljø for de unge, går på hvordan de skal organisere sig, for at de bedst kan tiltrække og fastholde dem. Ovenstående giver en klar plan for, hvilke elementer man skal bygge på, for at skabe den type af relation, der gør, at de kommer og bliver. Og hvis du vil starte i dag med at gøre noget NU, så start med at udvis tillid. Tillid er nemlig adgangen til alle de andre elementer – og i tillid findes også en grundlæggende forestilling om både ligeværd og værdi. Netop de to ting, der gør, at de unge kan komme til at bidrage med det, de faktisk har at bidrage med, og det alene er en god start.
Vær broen
Dette er den syvende kronik om generationerne Y&Z. Hvem de er. Hvad der driver dem. Og hvordan man bedst lever og arbejder sammen med dem. I hver kronik kan du også se en eller flere videoer, hvor du kan får hovedpointerne fra kronikken. Emilia van Hauen har i årevis beskæftiget sig med de unge generationer og hun har en klar opfordring til, hvor de ældre generationer kan starte, hvis de vil tiltrække og måske fastholde de unge: Hvis du vil have deres energi – giv dem din sympati! Med andre ord, er det de ældre generationers opgave at være broen ved at invitere de unge ind i deres systemer. Og så være åben overfor, at de kan levere noget andet, end det vi har været vant til.
Bragt i Børsen d. 07.07.2019
