Corona-krisen har accelereret et paradigmeskifte i den måde vi organiserer os på. Det forstærkes af vores tids hyperudvikling og digitalisering, samt generationerne Y&Z’s indtog på arbejdspladserne og ledelsesgangene. I den første artikel ud af 10 om de nye fællesskaber, kan du tjekke, om din organisation er rustet til kerneopgøret.
Vi bliver født alene, vi lever alene, og vi dør alene.
Filmikonet Orson Welles er kendt for dette citat, der til stadighed bliver smidt ind som et åndfuldt bidrag til en samtale om menneskets grundvilkår. Problemet er imidlertid, at påstanden er bullshit. I hvert fald første tredjedel. For de flestes vedkommende også anden del. For vi bliver netop aldrig født alene. Vi bliver skabt af et menneske inde i et menneske, og ved vores fødsel er der altid som minimum en mor til stede. Samtidig kan vi ikke klare os alene de første mange år af vores opvækst. Lige præcis i de fakta har vi den vigtigste præmis for alt, hvad der vedrører mennesker: At vi er født ind i en social kontekst. Vores grundvilkår er dermed at være social, hvilket en lang række undersøgelser beviser gang på gang, som fx Boston Study of Adult Development, der igennem mere end 80 år har undersøgt, hvad der gør mennesker sunde og lykkelige og har fået det entydige svar: Gode relationer.
Hvordan vi imidlertid lever og administrerer vores relationer, og dermed hvordan vi organiserer os i fællesskaber, afhænger af den tid vi lever i. Og lige nu står vi midt i et paradigmeskifte. Vi er nemlig ved at forlade den hierarkiske model, og i stedet er vi på vej ind i en tid, hvor co-creation er normen. Det kan lyde som en mindre ændring, for de seneste 200 år har vi jo øvet os i at være mere demokratiske i vores organisering, men når vi taler om den moderne arbejdsplads, er der nogle helt afgørende vilkår, som er ved at blive udskiftet. Og forstår man som leder ikke, hvad der reelt er på spil, mister man ikke blot de fremsynede og gode medarbejdere. Man bliver slet ikke en spiller, når det gælder de unge generationer.
I denne video får du en kort opsummering af det skift, som vi er i gang med.
Hierarki: Magt. Myndighed. Autoritet. Prestige.
”Jeg møder normalt ind kl. 8.30, så det kunne være fint hvis du senest møder ind kl. 8.25”.
Sådan sagde en leder for nylig til en ung medarbejder jeg kender, og hvor det før i tiden ville have affødt et naturligt nik, fik det i stedet den unge mand til at tænke: ”Hvorfor??!!” Han kunne simpelthen ikke se logikken i, at han by default skulle møde præcis fem minutter før sin chef, bare for at gøre det. Han ville gladelig møde ind to timer før hver eneste morgen, hvis situationen krævede det, men ikke for at stive sin chefs selvfølelse af. Med den ene sætning mistede han fuldstændig respekten for sin leder, og så det i stedet som et pinligt udtryk for en gammeldags magtliderlighed og et manglende selvværd, og i stedet for at se ham som et personligt forbillede for god ledelse, blev han afskrevet som en ligegyldig chef.
Tankegangen bag denne leders udtalelse, er knyttet til de fire grundelementer, som et hierarki er bygget op omkring, nemlig magt, myndighed, autoritet og prestige.
Hierarki handler om formel magt. Formel magt er muligheden for at kunne skabe noget i kraft af en given rolle, som systemet har givet en person. Med rollen følger også en myndighed til at bestemme over andre menneskers tid og bidrag. Autoriteten er som regel opnået ved at kunne anvende den viden og den erfaring, der er knyttet til at løse de opgaver, som systemet har påtaget sig. Og prestigen fungerer som en form for offentlig legitimeringen af rollen, og fungerer samtidig som en del af belønningssystemet, der rækker udover penge, og mere handler om social status og sikkerhed.
Når de fire elementer lægges sammen, har man et effektivt system til at løse opgaver og styre og udvikle mennesker og deres arbejdsindsats. Når det virker. Hvilket desværre ikke er tilfældet i alt for mange organisationer, som har ineffektive infrastrukturer og ødelæggende ledelser. Begge dele tolereres mindre og mindre, især af de unge generationer, som jo ellers har været blandt de mest udsatte på arbejdsmarkedet, fordi de traditionelt har måttet finde sig i lidt af hvert, blot for at få erfaring.
Men erfaring skal i dag forstås meget bredere end tidligere, for de unge er dygtige til selv at skabe deres egne erfaringer udenfor de etablerede systemer, og det giver dem to muligheder: For det første bliver de mere attraktive som arbejdskraft, og dermed har de flere jobmuligheder at vælge imellem. Og de vælger lige så meget efter lederen, som efter jobbet. For det andet er de ikke bange for at være selvstændige, fx ved at indgå i flere forskellige sammenhænge som free agents, hvilket er en arbejdsform, der er i vækst globalt.
De digitale muligheder for både at erhverve sig særlige skills, for at arbejde uafhængigt af én arbejdsplads og for meget let at sætte sig selv i spil som selvstændig, er medvirkende årsag til at flere mennesker i dag end tidligere kan tillade sig at bevæge sig udenfor de hierarkiske systemer. Men også det øgede uddannelsesniveau, samt den højnede selvforståelse af egen værdi og ikke mindst trenden til at ville gøre plads til egne drømme, er også medvirkende årsager til, at flere og flere mennesker bevæger sig udenom organisationer, hvor det hierarkiske system er dominerende.
Co-creation: Frivillighed. Kreativitet. Tillid.
”Hvis jeg var alene på en øde ø, så ville jeg være konge!”
”Over hvem?”
Det er en kendt sociologjoke, der ikke er specielt sjov, men som indfanger, hvorfor hierarkier i bund og grund ikke er gangbare, hvis vi mennesker ikke er tvunget til at være i dem. Jens Bjerre, den nyligt afdøde eventyrer, som var den første til at filme San-folket i Kalahariørkenen, var i ærefrygt over, hvordan de organiserede sig og opdragede de unge til at blive en del af en kærligt fællesskab, hvor det aldrig handlede om individuel konkurrence, men altid om at skabe de bedst mulige sociale livsvilkår for alle. Ifølge ham, var deres civilisation den højeste, han nogensinde havde mødt. Fordi den satte mennesket og relationerne i centrum.
Kynikerne vil fremhæve, at de jo netop er gået under som folkeslag, og at deres system derfor ikke er værd at kopiere, men der er faktisk mange tegn på, at de systemer vi følger i dag, er på vej til at nedbryde de mennesker, der har skabt de systemer, der egentlig skulle understøtte os. Talrige undersøgelser viser nemlig alarmerende og stigende tal på mistrivsel, og især er de unge generationer udsat, hvilket er særligt problematisk, da de jo skal skabe den fremtid, vi alle er afhængige af.
Derfor er det også glædeligt at se, at der opstår flere og flere organisationsformer, der bygger på helt andre elementer end de hierarkiske, og som faktisk læner sig mere op ad San-folkets organisering. Neo-tribalisme, holacracy, sociocracy, agile, teal, startup er blot nogle af de organisationsformer, hvor command & control er erstattet af små teams, der har kreativiteten i centrum og som samarbejder i hyperforbundne netværk, der er meget dynamiske i deres opbygning. Og hvor relationer kommer før resultater, fordi det første er erkendt som grundlaget for det sidste, hvilket er helt modsat industritankegangen, der desværre stadig dominerer i mange organisationer.
I dag står verden overfor flere og flere såkaldt wicked problems, som er enten sociale eller kulturelle problemer, der er svære eller umulige at løse ud fra allerede eksisterende muligheder, og som opstår fordi der enten er modsætningsfyldt viden, for mange mennesker involveret eller store økonomiske byrder forbundet med det. Co-creation anses for at være den bedst egnede metode til at kunne hjælpe verden videre mod løsninger, der imødeser disse wicked problems, som coronakrisen blot er det seneste, men til dato også mest ekstreme, eksempel på. Det har vist sig med al klarhed, at de fællesskaber der har klaret coronakrisen bedst, er de, der har en god balance mellem frivillighed og solidaritet, hvor lederen har lænet sig op ad videnskaben og hvor fakta konstant er blevet formidlet bredt ud i befolkningen. Og det passer med, at de løsninger som wicked problems skal mødes med, skal være fremtidsorienterede, eksplorative, involverende, tværfaglige og fremme deltagelse og kreativitet. Og til det dur traditionelle hierarkiske systemer ikke. Co-creation sker nemlig altid med nogen og ikke til nogen, og det defineres som et samspil mellem
– den viden, som deltagerne bliver præsenteret for
– de mennesker, der er til stede
– de løsninger, der bliver resultatet
Skal co-creation fungere, er det nødvendigt at skabe en kultur, hvor frivillighed, lyst, interesse, plads til initiativ og åben kommunikation er grundlaget for fællesskabet, og hvor det, der holder gruppen sammen er tillid. Ikke KPI’ere, ikke hierarkimagt, ikke autoriteter; men tillid. Dermed er lederens vigtigste opgave netop at kunne skabe gensidigt forpligtende og tillidsfulde relationer med sine medarbejdere og i gruppen som helhed. I den henseende har Danmark et solidt fundament for denne konstruktion, for vi er det land i verden, der har den højeste grad af tillid blandt mennesker. Næsten 80 procent af befolkningen mener nemlig, at man kan stole på andre mennesker, og samtidig har vi en meget lav grad af korruption, og de to ting tilsammen skaber et fundament for ro og tryghed i vores samfund.
At relationer er vigtigere end noget andet, vidste selv Orson Welles faktisk godt, for hans citat fortsætter med ordene:
Kun gennem vores kærlighed og venskab kan vi i et øjeblik skabe en illusion om, at vi ikke er alene.
Men han tager ikke desto mindre stadig fejl. For de andre er faktisk ikke en illusion. De er alt hvad vi har. Og derfor er det dem og ikke systemerne, som vi skal bygge vores organisation op efter.
Hvor fremtidssikret er din organisation ift at tiltrække og fastholde de dygtige medarbejdere og den unge generation ved at skabe et miljø af co-creation?
Det kan du tjekke i denne oversigt over elementer, der findes fortrinsvis i enten et hierarki eller i en organisation, der er bygget op om co-creation. Den er ikke udtømmende og opdelingen skal ikke forstås så polariseret, som den fremstår, for en moderne organisation kan sagtens have flere elementer fra venstre søjle, når blot de findes i balance med højre søjle. Oversigten er ment som en inspirationsliste eller måske en form for tjekliste til dig, så du kan se, hvor du sætter flest krydser ift din egen organisation. Og derigennem også afdække, om I har brug for at forandre jeres fokus, så I skaber en mere fremtidssikret organisation.
HIERARKI / CO-REATION
Magt / Tillid
Myndighed / Personlighed
Autoritet / Personlige skills
Prestige / Livsformål & mening
Reproduktion / Kreativitet
Status / Selvværd
Kategorier (statisk) / Diskurser (dynamiske)
Lineær / Organisk
Management / Selvledelse
Mekanisk solidaritet / Organisk solidaritet
Lighed / Ligeværd
Homogenitet / Diversitet
Faste systemer / Flydende infrastruktur
Roller & Funktioner / Identiteter & relationer
Regler / Rammer
Retning / Frivilligt følgeskab
KPI / KCI/KRI (Key Creative Indicators/Key Relational Indicators)
Frygt / Personlig tryghed
Resultater / Relationer
Systemet / Mennesket
Ledelsen er højt placeret / Ledelsen er centralt placeret
Bragt i Børsen d. 16.08.2020
