Hvordan tiltrækker og fastholder vi de unge? Det spørgsmål er et af de mest stillede på arbejdsmarkedet lige nu – og det i sig selv viser en manglende forståelse for generationerne Y og Z. For jo, du kan godt gøre meget for at tiltrække de unge, men fastholdelse – ud fra en mere traditionel forståelse – er ren utopi. Lige nu har vi fire generationer på arbejdsmarkedet, som har forskellige holdninger til både hierarkiet og karrieren. I denne første kronik i en serie på 14 kronikker om de unge, kigger vi nærmere på forskellen mellem generationerne. Og hvad der skal til for at tiltrække de unge.
(Denne kronik har været bragt i Børsen 7.4.19 og var den mest læste på borsen.dk)
Det var mest hans udtryk, der afslørede ham.
”Jeg forstår ikke, at de ikke bare gør det, de skal! De får da løn for arbejdet og de har mange flere frynsegoder end vi havde, da vi var unge!”, sagde han. Og henover hans ansigt bølgede frustration, skepsis og forurettethed. Men alle tre var samtidig blødt op af en oprigtig åbenhed og nysgerrighed, der samlede sig i en sårbarhed, som virkede lidt fremmed i hans ellers så barske fremtoning.
Se video og få en oversigt over alle seks generationer
Det er ikke første gang, at jeg har mødt denne kombination af frustration og nysgerrighed, når jeg holder foredrag om de unge. Faktisk er det en af de mest udbredte indvendinger jeg får, når jeg fortæller om, hvorfor de unge ER mere sårbare, udsatte og skrøbelige end nogensinde før. Men også hvorfor de har rigtig meget at byde på. Hvis man altså forstår at skabe et arbejdsmiljø, der spejler den historie, de kommer fra.
For det er jo det, der er kernen i problemet. De unge generationer er i høj grad et resultat af det samfund, vi andre har skabt og den opdragelse vi har udsat dem for. Og det giver to kerneudfordringer, når de skal indgå som en del af en organisation:
For det første evnen til at respektere og indordne sig et hierarki.
For det andet fastholdelse i et job.
Hierarki er en by i fortiden
I 1995 blev bogen “Dit kompetente barn” af familieterapeuten Jesper Juul udgivet og satte en hel lavine i gang af velmenende forældre, der ville afskaffe hierarkiet mellem voksne og børn. Kulturen var dog allerede i gang med at brede sig inden bogen udkom; den satte bare ord og begreber på trenden. Hjemme i familierne var det nemlig blevet normalt at inddrage børnene i alle typer af beslutninger, inklusiv hvor man skulle hen på ferie og selv hvor man skulle bo. Beslutninger, som børnene ikke selv havde hverken viden eller erfaring nok til at kunne mene noget fornuftigt om, men som lærte dem at forhandle om alt. Inklusiv virkeligheden. Også i skolerne blev børnene inddraget mere og mere i undervisningen og blev bedt om at mene og bestemme noget om bla. projekter, fag mm i hidtil uset grad. Og som det tredje blev de også trænet i at forholde sig til deres eget forbrug med en professionalisme, som ellers kun kan kræves af indkøbere i middelstore detailvirksomheder, hvilket har givet dem en klar oplevelse af indflydelse og magt. Disse tre vilkår har skubbet til den hierarkiforståelse, som ellers har været helt naturlig for de ældre generationer. Resultatet er, at vi har været med til at skabe et par generationer af børn og unge, der ikke er blevet trænet i at orientere sig efter et klart hierarki og som ikke har oplevet værdien og fordelene af det. Men som til gengæld igennem hele deres liv, har fået at vide, at de selv og deres holdninger var mindst lige så meget værd, som de voksne.
Problemet opstår, når de unge kommer ud på arbejdspladserne, for paradoksalt nok forventes de at indgå helt naturligt i hierarkiet uden at stille for mange spørgsmålstegn, og især uden at udfordre det til mere end blot charmepunktet.
Resultatet er, at de enten ikke kan finde ud af det. Eller at de ikke gider. For de kan ikke se idéen i at skulle se op til en leder, som ikke viser sig som en leder for dem. Blandt andet fordi verden forandrer sig så afsindigt hurtigt, at det langt fra er de voksne, de ældre, der ved bedst. Som klarer sig bedst. Og som bedst spejler og fanger den tidsånd, der dominerer.
Tværtimod ønsker de hellere at kigge ind i deres egne referencegrupper, som har en helt anden agilitet mht markedet, uddannelsen, arbejdet og dets karakter, samt indtjeningen – selvom det sidste er mindre vigtigt. Så et traditionelt hierarki kan de sjældent se idéen i, selvom de lærer at forstå, at det er den måde en stor del af verden er bygget op omkring.
Hvad de 4 generationer stræber efter
Kigger man på forskellen i de fire erhvervsaktive generationers aspiration med deres arbejde, forstår man bedre, hvorfor der kan opstå udfordringer.
Her får du en lille quiz om hvilken generation, der stræber efter hvad. Der er disse fire aspirationer:
Work-life balance
Frihed & fleksibilitet
Jobsikkerhed
Sikkerhed & stabilitet
Og der er disse fire generationer:
Generation Z: 1996-2010
Generation Y: 1981-1995
Generation X: 1966-1980
BabyBoomer: 1946-1965
Hvordan tror du, at de skal parres?
Se video om de fire erhvervsaktive generationers livsambitioner
Svaret er, at babyboomerne (også kaldet 68-generationen, fordi de var unge dengang ungdomsoprøret satte ind i 1968) søgte jobsikkerhed, generation X søger work-life balance, generation Y søger frihed og fleksibilitet og generation Z søger sikkerhed og stabilitet.
Måske blev du overrasket?
Mange forstår fint, at den ældste generation søgte jobsikkerhed, og forstår også, at generation X var den første generation til at ville have balance mellem arbejdsliv og privatliv, og derfor stadig har fokus på det. Der er heller ikke så mange, der bliver overrasket over, at generation Y vil have frihed og fleksibilitet, fordi det er det, der hele tiden bliver italesat om de unge. Men mange bliver overrasket over, at generation Z søger sikkerhed og stabilitet.
Den korte forklaring er, at mens generation Y voksede op uden at deres forældre eller de selv oplevede en krise, er det helt anderledes med generation Z. De er vokset op under tre afgørende forhold. For det første har den økonomiske krise, der brød ud i 2008, præget deres opvækst med en bevidsthed om, at der kan opstå mangel og usikkerhed mht jobs og økonomi. For det andet er de født ind i en politisk terror-dagsorden uden et klart venne/fjende billede, hvilket også skaber en grundusikkerhed om, hvor i verden man hører til. Og som det tredje kan lægges en afsindig udviklingshastighed på især det digitale og teknologiske område, der har haft en massiv påvirkning på vores hverdag og den måde vi skaber sociale relationer på. Resultatet er en tæt på total usikkerhed i de afgørende strukturer og systemer, som de lever på og i. Så ikke underligt, at generation Z søger sikkerhed og stabilitet.
Men.
Og det er et vigtigt men. De står samtidig på den aspiration, som den tidligere generation har. Vi mennesker har jo en tendens til at tage det vi allerede har, for givet, fordi det har udviklet sig til at blive en kultur. Derfor tager generation Z for givet, at de naturligvis har frihed og fleksibilitet, som generation Y tager for givet, at der skal være work-life balance, som generation X tager for givet, at der skal være jobsikkerhed (og det på trods over, at generation X faktisk voksede op i en tid, hvor arbejdsløshed var en vigtig faktor). Så generation Y tillader sig selv at have fokus på frihed og fleksibilitet, fordi de forventer, at de kan kræve work-life balance. Og generation Z tillader sig selv at have fokus på sikkerhed og stabilitet, fordi de som det mest naturlige kræver, at de har frihed og fleksibilitet.
Hierarkiet bliver dermed udfordret, og det interessante spørgsmål er, hvordan man skal indrette sig, for både at honorere de tidligere generationer, så hierarkiet skaber den stabilitet og sikkerhed, som et godt hierarki gør. Og hvordan udvikle det, så de unge generationer gider at være en del af organisationen.
Det findes der faktisk et meget enkelt svar på.
Vil du have deres energi? Giv dem din sympati!
Man kan nemlig godt have et tydeligt arbejds- og opgavehierarki, hvor de unge også indgår – men det skal ske under forudsætning af, at det sociale hierarki ikke fastholdes. Med andre ord dur det ikke at trække chefkortet i den personlige relation. Den unge skal opleve, at hen bliver respekteret som et selvstændigt individ, der både kan tænke og arbejde selv, og derfor bliver de inddraget med naturlig respekt, når en opgave skal løses.
Hvilket fører mig frem til det vigtigste mantra, når det gælder om at skabe en god relation til de unge: Vil du have deres energi? Så giv dem din sympati!
Herfra kan man så arbejde videre med hierarkiet.
Og det fører os over i den anden udfordring, som præger arbejdspladserne i dag, nemlig spørgsmålet om fastholdelse.
Fastholdelse
Ifølge Deloitte Millenial Survey regner kun 43% af de unge med at være i deres job i to år og kun 28 procent regner med at blive i fem år. Blandt generation Z forventer 61 procent at blive kortere end to år. Respondenterne i undersøgelsen fortæller også, at de er skuffede over, at lederne ikke prioriterer på samme måde som de selv gør og at de ”ikke har nogen ambition udover at ville tjene penge!”
Hvad er forskellene på de fire erhvervsaktive generationer, når det gælder deres holdning til karriere?
Se video om de fire erhvervsaktive generationers karriereambitioner
Baby-boomerne er loyale overfor deres organisation, mens generation X er loyal overfor deres profession. Generation Y arbejder med – og altså ikke for – organisationen, mens Z’erne er såkaldt multitaskers. Hvad betyder det i en organisation? At babyboomerne ofte er gode til at identificere sig med en arbejdsplads, mens X’erne har mere fokus på at opfylde deres ambitioner gennem deres fag, og derfor gerne bliver længe i en organisation, så længe de får opfyldt deres faglige ambitioner. Y’erne ser sig selv som lejere i en organisation, så der er en vis tilknytning hvis opgaverne er spændende, mens Z’erne først og fremmest ser sig selv, som en slags pop-op virksomhed, der arbejder langt mere projektorienteret end nogen anden generation og indgår der, hvor der er brug for dem. Og hvor de har lyst til at være. Lidt smart kunne man sige, at for hvert CPR-nr i den generation, findes der også et CVR-nr.
”Hvis jeg synes, at jobbet er virkelig spændende og det er en fed organisation, så kunne jeg godt finde på at blive der i lang tid. Rigtig lang tid!” Sådan sagde en af de unge, jeg engang holdt foredrag for, da jeg spurgte, hvad der skulle til for at de ville blive der længe. Ok, det var da klar tale, tænkte jeg. Men så fortsatte han: ”Altså, jeg kunne finde på at blive der i et år, måske oven i købet halvandet år!” Nok ikke ligefrem den udgave af fastholdelse, som hans arbejdsplads havde forestillet sig.
At forsøge at fastholde de unge, er som at kæmpe mod tyngdekraften og det betaler sig sjældent. Oftest er resultater nemlig frustration, når de alligevel bevæger sig videre. Så derfor er et interessant, åbent og fleksibelt arbejdsmiljø baseret på en ligeværdig dialog og et fleksibelt hierarki, det bedste man kan gøre. For det første fordi man dermed kan regne med, at den der forlader sørger for at finde sin egen afløser inden exit. Og dernæst er der langt større sandsynlighed for, at den der forlader, kommer igen en anden gang. Med mere erfaring og nye talenter i spil.
Vær broen
Vi står midt i et generationsskifte på arbejdspladserne og ifølge Deloitte vil generation Y i 2025 udgøre 75 procent af arbejdsstyrken, så arbejdspladskulturen er for alvor i gang med at ændres. Derfor er der også brug for, at de fire generationer, der i dag arbejder side om side forstår hinanden og rækker ud. Imidlertid ligger ansvaret for at det lykkes især hos de ældre generationer. For det er dem, der har skabt de strukturer, der stadig er mest dominerende og derfor er det også dem, der skal være broen til de unge. Og det kan man bedst gøre, ved at være åben og nysgerrig på tre afgørende områder:
Hvem de er? Hvordan de vil arbejde sammen i fællesskabet? Og hvad de vil være med til at flytte i verden?
I de næste kronikker, vil disse tre spørgsmål blive behandlet mere indgående.
Bragt i Børsen og mest læste d. 07.04.2019
